Selvkritik eller barduner?

For præcis ti år siden var jeg fagleder og leder af vores nye, selvudviklede Forskningsenhed på Rytmisk Musikkonservatorium. En dag i foråret 2008 sad jeg – ganske som jeg gør det nu i 2018  – på mit kontor og tænkte på de ti år, der var gået siden jeg i 1997 fik mit docentur. Jeg havde bevæget mig fra en stilling som lærer, docent og uddannelseskoordinator til nu at være leder af Forskningsenheden og fagleder for det udøvende område; og vi havde hen over de ti år slidt for at skrue en ny studieordning sammen. Nu, langt om længe, havde vi i sommeren 2007 kunnet sætte det sidste punktum. Nu skulle der spilles, undervises, uddannes, forskes og udvikles!

Men … hvad så? Jeg fik – denne forårsdag på mit kontor – en stærk trang til at forsøge at se det, jeg ikke selv kunne se. Hvad var det, som jeg og vi gjorde galt? hvad var det, som vi ikke kunne erkende, at vi gjorde galt? Vi havde lavet en fin studieordning med en masse fagbeskrivelser, retningslinjer og fine krav om alt muligt – men hvad med friheden til skyde efter månen? Hvad med de skæve eksistenser med mærkelige tilgange til musikken, og var den eneste rigtige vej altid at spille livekoncerter? Midt i fejringen af den nye studieordning var der også meget, der ikke rigtig spillede, som det skulle; men fik det os til sammen med hinanden i åbenhed at genoverveje forudsætningerne for projektet? Nej. Fordi vi var sikre på, at vi gjorde det rigtige. Jeg blev klar over, at der manglede noget. Vores kultur og hele dannelsespraksis manglede noget. Jeg skrev en kort tekst, som jeg nu – her 10 år efter i foråret 2018 – lige har genlæst ved et tilfælde.

Og jeg oplever, at denne tekst springer så pivfrisk ud af papiret, som var den skrevet i dag! Hvorfor? Fordi vi i vores kultur og hele samfund – som jeg oplever det – stadig ikke formår at kunne inspirere til, nære og rumme en ordentlig, lyttende og forpligtende selvkritik. Hverken i den politiske debat, i samfundsdebatten eller i kunst- og uddannelsesdebatten. Vi holder os fortsat for øjne og ører og vil ikke hverken høre på eller vide af kritik af vores flotte ideer, planer, beslutninger og forsøg på reduktion af usikkerhed og baggrundsstøj – en usikkerhed og støj, som også i 2018 larmer mere og mere i alle de mange skyggeorganisationer rundt omkring i vores samfund. Og ikke nok med det. Vi ligefrem gør alt, hvad vi kan for at afvæbne selvkritikken uden at være klar over, at det netop er denne kritik, der vores chance for udvikle os.

Den lille tekst – som du kan læse nedenfor – blev et vendepunkt i mit arbejdsliv, da jeg lagde den op på min nyoprettede blog. Min kollega og nærmeste leder kunne simpelthen ikke ha’ det. Han blev vred og kom ind på mit kontor og talte om fodslag i ledelsen, om musketér-eder og en-for-alle. “…Du bli’r nødt til at slette den blog…”, sagde han siddende i min kontorsofa,  “…og jeg bliver nødt til at ha’ nogen barduner i dig!”. Så meget for selvkritikken. For mit indre blik kørte en film, hvor jeg blev bastet, bundet og holdt fast med pløkker banket i jorden…

Samme eftermiddag tog jeg hjem og blev hjemme i to uger. Jeg snedkererede med mine bare, selvkritiske næver (og en skarp rundsav) et smukt, hvidt stakit omkring mit hus på Amager (et stakit, som i dag, ti år efter, fortsat pynter gevaldigt op), mens jeg tænkte mig om. Selvkritik eller barduner? Jeg valgte selvkritikken. Jeg forlod ledelsen og gik tilbage til de daglige, livgivende og krævende musikdialoger med de studerende. Fra lederinternater, strategimøder, organisationsdiagrammer, økonomi og administration til undervisning, koncerter, forberedelse, undervisning, pladeindspilning, forberedelse, undervisning …!

Nu ti år senere her i 2018 kan jeg se tilbage på det seneste og mest hæsblæsende ti-år. Tusindvis af studerende, workshop- og konferencedeltagere; 20 album-udgivelser, årligt tilbagevendende månedlange turnéer i Danmark og Norge, 5 bogudgivelser, 32 artikler, en Ph.d. grad, gæsteforskerbesøg i New York, foredragsvirksomhed, hovedunderviser på Diplomuddannelsen i Kulturledelse  … en ny ledelsesfilosofi er lige på trapperne, og jeg selv er på vej ud af døren for at nå mit fly til New York, hvor jeg skal spille med Matt Parker og Mikkel Hess samt skrive videre på ledelsesfilosofien.

Jeg indser, her på mit RMC kontor i 2018 – i forlængelse af 22 års arbejdsliv på rytmekons og 32 års samliv med selvsamme – at jeg tilbage i 2008 byttede mit lederjob ud med alt dette levende, skabende arbejdsliv; og måske det er en understregning af, hor mange muskler selvkritik egentlig har? Nå, nu kommer så endelig den lille tekst fra 2008; læs og døm selv!

Er der plads til selvkritik?

Af Jens Skou Olsen, februar 2008

Meget af en organisations eller et fags liv går med at finde en form på tingene – en form, der opstår blandt de toneangivende mennesker i feltet. Denne form er udtryk for en konsensus blandt de toneangivende i organisationen, faget eller feltet om, hvad det handler om og hvordan livet i feltet skal struktureres. Dette er en stor hjælp i det daglige for de aktører, der virker i feltet; der er lagt en strategi, der er mål, mening og arbejdsro i de klare meldinger, rollefordelinger og krav til performance og kompetence. Samtidig er denne konsensus en fastfrysning af een samtids reflektioner og forklaringsmodeller og toneangivende synsvinkel. Kulturen, organisationen, faget eller feltet udvikler sig konstant, og som regel vil de fleste felter efter kort tid befinde sig i en situation, hvor denne konsensus har resulteret i mere eller mindre stagnerede og fastlåste mindsets og forklaringsmodeller.

Hvordan kan vi komme videre? Når det drejer sig om organisationer vil der være en række vedtagne strukturer, strategier og rammer, som der formodes at være en demokratisk konsensus omkring. Under dette bevidste lag vil der endvidere være en række både synlige og skjulte forforståelser, som ligger til grund for den valgte strategi og kurs. Det forhold, at de er skjulte for organisationen selv gør, at det ikke vil være let at “bryde ud” af disse bagvedliggende forforståelser, og organisationen vil reagere med modstand – man vil forvente fortsat tilslutning og loyalitet af de, der oprindelig har medvirket til at sætte denne kurs i stedet for en sætten spørgsmål ved alting.

Hvordan kan organisationen, faget eller feltet da forandre eller udvikle sig? Der er vedtaget en række love, ordninger og organisationsstrukturer, som er nedfældet på papir og vedtaget i ledelse, råd og nævn. De toneangivende meningsdannere har f.eks. et ønske om kontinuitet i form af en naturlig, udviklingsbaseret justering af organisationen og søger på denne måde at imødekommende kulturens og omverdens stigende og ændrede krav. Problemet er, at dette naturlige, udviklingsbaserede mindset oftest fokuserer på en strategi baseret på tilføjelse eller udvidelse – vækst eller beskæring – og kun sjældent når ned i rodnettet; ned i de forforståelser, ned til den grundsten, der sætter kursen for hele organisationen.

Et godt møde er et aflyst møde…
Jeg har tænkt over, hvorfor der igennem de senere år har bredt sig en vis træt stemning omkring møder, udvalgsarbejde, udviklingsprojekter, fællesmøder m.v. Hvad er grunden til denne ”mæthed”? Emnerne er jo vigtige og spændende i sig selv – det handler om vores fremtid som studerende, lærere, administration og ledelse…det kan da ikke være et kedeligt emne?

Men alligevel mærker jeg denne træthed. Møder som begreb genererer næsten automatisk et nej-tak. Måske har det noget at gøre med, hvordan vi tænker om, planlægger og gennemfører møder! Jeg vil gerne diskutere, om vi har skabt den bedste kultur for udvikling, debat og videndeling – eet er i hvert fald sikkert: vi skal ud af mødetrætheden og mødetrædemøllen. Der må være en forklaring, da jeg er sikker på, at det ikke er dét, at vi ikke orker at lave noget sammen i det hele taget?!? For så har vi store problemer…

Der er interessant en ting omkring mødeproblematikken: de, der indkalder, forbereder og gennemfører møder synes ikke at have problemer med at møde op og være engageret! Hvorfor det? Hvorfor gælder det kun de, der indkaldes til møderne, at denne træthed og passivitet indfinder sig? Er der noget i den måde, vi tænker, planlægger og leder møder på, der ”slukker” mødedeltagerne? Jeg tror det, og jeg tror, at det handler om at kunne være til stede i øjeblikket sammen med de, vi mødes med:

”…If you act according to a plan, sceme og notions of what should happen next, rather than what is actually going to happen next, you become less and less ‘present’ and so increasingly unconvincing not just to others but, in a way, to yourself. You will be “playing yourself” in an anticipated situation rather than finding yourself in the spontaneous, emerging situation…”
(Shaw, Routledge 2006)

Det viser sig hurtigt, at de mødeoplæg og mødestrategier, der baserer sig på en forudgående analyse, målsætning eller ønskeligt resultat mister kontakten med den spontane situation I mødelokalet, som den udspiller sig med netop de, der er til stede. Med andre ord: dét, vi er så gode til på en scene med et instrument i hånden, nemlig at improvisere, spille sammen her og nu – det kan vi ikke overføre på vores mødepolitik. Her skal der altid være en dagsorden, et talepapir, klare, fordøjelige oplæg, talerække og tidtagning på de enkelte punkter. Er vores mødepolitik i virkeligheden et udtryk for, at lederne har brug for argumenter til at gennemføre dét, de alligevel har besluttet sig for – og dermed ikke i virkeligheden er så interesseret i de input, som mødet kunne komme op med?!? Er dette grunden til, at vi ikke kan holde tanken om endnu et møde ud?

“…Why is it so anxiety provoking to contemplate a meeting around some issues that are not at all clear? Why is the thought that there is no agenda so horrifying? After all, in most other aspects of our lives we frequently talk to each other without an agenda. The usual strategies for planning and controlling meetings are just ways of thinking that sends managers looking for the causes that will produce the outcomes they need in order to succeed. It is also a way of thinking that focuses on design. What causes an organization to become what it becomes is then thought to be the kind of control system they have designed and the actions they have chosen…On the contrary, It is only when the interaction between entities has a critical degree of spontaneity and diversity, emerging as conflicting constraints on each other, that there arises the internal capacity for spontaneous novelty. In other words, creativity and destruction, order and disorder, are inextricably linked in the creative process. That process is self-referential in the sense that interaction causes patterns in itself in a way that both sustains continuity in, and potentially transforms, that pattern.…” (Griffin, Routledge 2000)

Vi har brug for alle kræfter, når vi skal udvikle os – og det har vi, som jeg ser det, i allerhøjeste grad brug for! Kun ved hjælp af spontanitet, åben diskussion, meningsforskelle, konflikt kan vi øge muligheden for at gøre noget rigtigt! Jeg vil gerne foreslå, at vores fremtidige møder i stedet bliver fuld af spontanitet, uforberedthed, usikkerhed og ægte fælles søgen efter svar på tværs og på trods af magtspil, hierarkier og angsten for at sige noget forkert/provokerende.

Vi har behov for at styrke en selvkritik, der også rækker ind og kan spørge til vores værdigrundlag, og jeg mener, at der er plads til det – og ikke nok med det! den frigørende energi, der ligger i en kontinuérlig spørgen ind til værdier og grundlag er en uundværlig kilde til læring og vækst og i den forstand helt afgørende for en så ung kulturinstitution som RMC.

Spørgsmål: Er der plads til selvkritik?

Svar: JA … – hvis vi tør vove trygheden og de indgroede selv- og verdensforståelser!

© Jens Skou Olsen 2008